Munkánkról

Tanácsadói munkánk a magas szintű bizalomra épül, így ha példákat mutatunk be tevékenységünkről kifejezetten ügyelünk az üzleti titkok megtartására és a személyiségi jogok védelmére. Mindemellett hiszünk abban, hogy hangzatos idegen elnevezések helyett a való életből ismerős történetek könnyebben átélhetővé teszik azt, hogy milyen területeken tudunk kézzel fogható segítséget nyújtani a hazai vállalkozásoknak.

Minden cégvezető foglalkozik vállalkozásának stratégiai vagy szervezeti kérdéseivel, de az operatív ügyek állandó intézése miatt ritkán jutnak a végére. Idézet egy ügyfelünktől: „Persze, szoktam én ilyeneken gondolkodni. Általában reggel a dugóban a céghez menet. De amint beérek, letöltöm a leveleket, szól a telefon, kopogtat a kolléga stb., tehát esélyem sincs befejezni a gondolatmeneteket.”

Pontosan ilyenkor jön jól a külső szakértő segítség, amit nyújtani tudunk ügyfeleinknek.

Szervezetfejlesztés

1, Szervezeti átalakítás

Az biztos, hogy a jelenlegi szervezet ebben a formában nem fenntartható, össze kell vonni munkaköröket, lesznek amelyeket meg kell szüntetni és újakat is létre kell hozni. A jelenlegi állományból a kollégák többségére számítok, de vajon az új feladatköröket elfogadják-e, s ha igen helytállnak-e? A meglévő emberi erőforráshoz alakítsam az új szervezetet, vagy az új pozíciókhoz a kollégákat?

Az is biztos, hogy új embereket kell felvennem, akár azért mert a jelenlegi kollégák közül nincs olyan, aki az adott posztra alkalmas, akár azért mert vagy én nem leszek megelégedve a nyújtott teljesítménnyel, vagy az érintett kolléga nem fogadja el az új helyzetet. Tanács kellene abban, hogyan tudom pontosan meghatározni, hogy milyen képességű embert keresek. Milyen módszerekkel kereshetem? Hogyan választhatom ki?

2, Teljesítményértékelés

Kereskedő cég vagyunk, ebből kifolyólag eredményességünk záloga az értékesítési csapat teljesítménye. Régi kipróbált kollégákkal dolgozhatom együtt és elmondhatom, hogy a folyamatosan érkező fiatalokat is sikerült integrálni a csapatba. Emellett egyre szélesebb a termékpalettánk és a hozzájuk kapcsolódó szolgáltatások, ami megnehezíti a teljesítmények összehasonlítását és értékelését. Egyre nehezebb folyamatos ösztönző elemeket kitalálnom és a folyamatosan toldozott-foltozott rendszert is alapjaiban kellene újragondolnom.

Egy olyan új, kifejezetten ránk szabott rendszert kellene bevezetni, ami mindenkit motivál, illeszkedik a változó palettánkhoz, mégis áttekinthető az ügyvezetés számára. Nagy a kockázat, hiszen abba a hibába is eshetünk, hogy jól keresnek az értékesítők, de a cég mégsem lesz eredményes, illetve az is gond lehet, ha ugyan szép eredményt ér el a vállalat, de elégedetlenek a juttatásaikkal a kollégák. Tudom, hogy vékony a kettő között a határ, rengeteget bukhatok rajta, ha nem találom meg, ezért nem sajnálom az időt és a pénzt külső szakértő igénybevételére.

3, Fluktuáció csökkentés

Sajnos nemcsak a mi cégünkre, de az egész iparágra jellemző a fluktuáció. Óriási a külföldi csábítás, amivel anyagilag nem tudunk versenyezni. Jelentkező még akad az állásokra, de mire betanítjuk őket, mire igazán kitermelnék a bérüket, már dobbantanak is. Több mindent kipróbáltam, de nem igazán jutottam eredményre, ezért döntöttem úgy, hogy egy olyan HR szakember segítségét kérem, akivel az egész koncepciót ki tudjuk dolgozni úgy, hogy minden rendelkezésre álló lehetőségemet ki tudjam használni és folyamatosan tudjam alakítani a változó piaci és emberi igényekhez.

4, A fejlődő szervezet

Tudom, hogy növelhetném a bevételem és így a nyereségemet is, ha „klónozhatnám önmagam”, de egyszerűen kapacitásgondjaim miatt nem tudok többet vállalni. Van már egy-két alkalmazottam, akiket baráti/rokoni körből ismerhettem meg, de a következő nagyságrendhez már „idegeneket” is fel kellene vennem. Nem is tudom még, hogy melyik területre, kit keressek, milyen tulajdonságokkal, hogyan találjam ki a munkakörét, hogy tudom korrekten megítélni a teljesítményét, alkalmasságát. Az adminisztrációt adjam át? Vagy a pénzügyeket? Esetleg az ügyfélkapcsolatot és a reklamációkezelést? Vagy talán van olyan szerencsém, hogy értékesítőt találok? Netán ezek valamilyen kombinációja komplex munkakörrel? Megvallom, félek attól, hogy csalódok az új emberekben. A legnagyobb vagyonom az ügyfélköröm, tartok tőle, hogy kárt okoznak benne (esetleg „le is nyúlják”), ha tudnám, hogyan lehet ezt megelőzni, biztosan könnyebben belevágnék. Összefoglalva: Ki kellene találnom, hogy milyen feladatra és kit keresek, majd ennek a mikéntjét kellene megismernem. Mivel ehhez a témához abszolút nem értek és túl sokat kockáztatok a „mellé nyúlással” , hajlandó vagyok erre áldozni is.

5, A betanítás nehézsége (HR fejlesztés)

 A fiam már lassan mindent átvesz tőlem, mégsem vagyok nyugodt. Én a saját bőrömön éltem meg a vállalkozás felfuttatását az egyszerű „garázscégből” egy közel félszáz főt foglalkoztató nagy-kis vállalatig vezető rögös úton. Hiába tanult sok mindent az iskolában ezt az élettapasztalatot, nem lehet pótolni. Egy már relatív jól működő cégbe került be, hiába próbálom átadni a tudásomat nem igazán megy, hiszen én is elsősorban ösztönösen és a megérzések alapján döntök, nehezen – vagy egyáltalán nem – tudok magyarázatot adni rá, így a gyerekemnek sem tudom megindokolni, tehát ő sem tudja megtanulni. Természetesen van egy generációs szembenállás is, amit én inkább elfogadok, mint ő, meggyőződésem, hogy több mindent megfogadna, ha szó szerint ugyanazt nem az apjától, hanem egy számára hiteles „idegentől” hallaná, én viszont nem tudok kibújni a bőrömből. Biztos van sok olyan terület főleg a munkafolyamatainknál, amit egy vezetési szakértő gyorsan kiszúrnak és meg is fogadnánk a fejlesztési javaslatait, de ebből nekem már ki kellene maradni. Magyarul a céget és leginkább annak a vezetését a fiamra kellene formálni, de erre mi pont a családi kötelékeink (amúgy a legnagyobb értékünk) miatt nem leszünk sosem képesek.  

6, Bizalom vagy alkalmasság (Kiválasztás – kompetenciák)

Olyan üzletágban dolgozunk, ahol kulcskérdés a bizalom. A új szereplők úgy tudnak csak terjeszkedni, ha „levadásszák” az ügyfélkörrel rendelkező üzletkötőket, akik több-kevesebb sikerrel átviszik a portfóliót. Ennek megfelelően nagy is a fluktuáció, így apám döntése alapján egyre több családtag került a cég alkalmazásába és tulajdonosi körébe is, hiszen őket sosem tudta/tudja átcsábítani a konkurencia. Most már látszik, hogy különösen a tulajdonrészek tekintetében ez nem volt jó döntés, hiszen az alkalmasság másodlagos kérdés volt a „Majd beletanul!” jelszó mögé bújtunk. Kitűnő kollégákat veszítettünk el azért, mert a tulajdonostársaim nem megfelelően bántak velük, stabil üzleteket veszítettünk azon, mert nem volt megfelelő az információáramlás a családtagok között. Az érték- és érdekazonosságról most nem is beszélnék, arra meg még gondolni sem merek, ha – mint sajnos várható – egy válás után az elégedetlen/sértett ex-házastárs milyen gondot okozhat a cégműködésében. Én tisztán látom, hogy le kell vágni a vízfejet, meg kellene reformálni a teljes működést, de hogy erről a többieket is meggyőzzem, hogy ezt prezentálni és ha kell vezényelni tudjam, ahhoz mindannyiunknak szüksége lenne egy elfogulatlan külső szakértőre. Ilyet keresek.  

Vállalati stratégiák

1, Közép- és hosszú távú piacszerzés

Gyártó cég vagyunk, a bevételünknek nagyjából felét teszik ki az úgynevezett nagy projektek és felét a kicsik. Előbbiek nagy összegűek, sokáig tartanak, több forrás kell a megfinanszírozáshoz, hosszú határidővel de mindig kifizetik, viszont alacsony az árrés, és egyre erősebb a verseny. A kis projektek hamar lefutnak, minimális anyag- és munkaigényük van, jó árréssel lehet eladni őket rövid fizetési határidővel, de már többször előfordult, hogy nem fizettek ki és a sokrétű igények miatt egyre sokoldalúbbá kell válnunk, és a kapcsolattartás emberi tényezői (papírmunka, reklamációkezelés, kintlévőségkezelés stb.) egyre több időt és energiát emésztenek fel.

Ketten vagyunk tulajdonosok, abban egyetértünk, hogy van még potenciál a cégben, érdemes új ügyfeleket szerezni, de abban vita van köztünk, hogy melyik ügyfélkör igényeihez igazodjunk inkább a beruházással (akár a gépbeszerzési, akár a munkaerő-igény oldalát nézve). Mindkét terület mellett szólnak érvek és ellenérvek, hevesebb pillanatainkban már a cégszakadás ötlete is felmerült, de ezt jó lenne elkerülni. Szerintem tipikusan ez az a helyzet, ahol kell egy független, mindkettőnk által hitelesnek tartott szakember, akinek a segítségével hármasban kidolgozhatjuk a különböző forgatókönyveket és igazi konszenzusos döntést tudunk hozni, akár a legapróbb operatív részletekig menően is.

2, Profilbővítés

Kereskedő cégként indult a vállalatunk, amit fokozatosan bővítettünk szolgáltatási elemekkel leginkább a szervizelés területén. Mivel az értékesítésben egyre nagyobb az árharc és lassan ugyan, de csökken ebben a szegmensben a bevételünk és az árrésünk, a szervizelésre viszont egyre szélesebb körben mutatkozik igény (inkább nem vesznek újat az ügyfelek, hanem a régit javíttatják) át kellene alakítanom a céget. Erősen gondolkozok egy harmadik láb bevezetésén, ami az önálló gyártást jelentené. Ennek magas beruházási igénye van, nemcsak a gépbeszerzés, de infrastrukturális átalakítások és a személyi állomány terén is. Kétségkívül nagyobb haszonnal új piacok nyílhatnak meg, de kételyeim vannak abban, hogy a régi üzleti kapcsolataimra (beszállítók, stratégiai partnerek, ügyfelek stb.) ez milyen hatást gyakorolhat, a cégen belüli szervezeti változásokról nem is beszélve. Hivatalból optimista vagyok – hiszen ezért lettem vállalkozó – de tudod milyen ez, szerintem tényleg jó az ötlet, de éppen azért nem veszem észre a buktatókat, mert nagyon hinni akarok benne. Egy ilyen több tízmillió forintot érintő döntés előtt ki akarom kérni egy olyan szakértő tanácsát, aki hideg fejjel, racionálisan tudja velem végiggondolni a lehetséges variációkat, és ha kell még azelőtt lerángat a felhőkről, hogy buknék rajta.

3, Profilváltás

Egy, a főprofilunktól eltérő pályázaton a hobbimmal kapcsolatban jelentős vissza nem térítendő támogatást nyertünk, az összeg meghaladja azt az ingerküszöböt, ami miatt a teljes profilváltáson is érdemes elgondolkozni. Vannak elképzeléseim, hiszen minden beruházás előtt pontosítani kell az üzleti tervet, de ebben az esetben nemcsak a pályázati önrészt kockáztatom. Ha belecsapok, tudatosan lemondok az ügyfélkörömről, az alkalmazottaimról, egy új területen kell mindezt kiépítenem, ráadásul fel kell használnom valamennyi tartalékomat. Vagy pedig lemondok több tízmillió forintról amit már elnyertem olyan témában, amit jobban szeretek a jelenlegi munkámnál .

Az új területben több fantáziát látok, de ez olyan mint a szerelem, a rózsaszín köd miatt lehet,hogy nem veszem észre a csapdákat, vagy éppen mert minden nap foglalkozom az üggyel kialakulhatott nálam a csőlátás és a további jövedelmező lehetőségeket hagyom kihasználatlanul. Kulcsfontosságú elemzésekre van szükségem a döntéshez, olyan valakitől, aki nemcsak szereti, de érti is ezt a területet.

4, Utánpótlásmenedzsment

Ötvenöt éves vagyok, és egyre többet gondolkozom azon, mi lesz az általam az elmúlt húsz évben felépített céggel, az alkalmazottakkal, az ügyfélkörrel a következő tíz-húsz évben. Gyermekeim szívesen részt vennének a cég irányításában, de kérdés, hogy ezt csak nekem az apjuknak mondják (mert tudják, hogy ezt szeretném hallani) vagy tényleg így gondolják? Én – érthető elfogultságból – alkalmasnak találom őket, de vajon tényleg azok-e? Ezt a két kérdést csak külső szakértő tudja objektíven megválaszolni.

Ha pozitív mindkét válasz – azaz a szándék és a képesség is megvan – akkor is felmerül a kérdés, hogyan vonjam be őket úgy fokozatosan a cégvezetésbe, hogy a régi kollégák hasonlóan elfogadják őket, ahogy engem? Ha bármely okból nem lennének alkalmasak, akkor pedig azon kell gondolkoznom, hogyan tovább. Vonjak be családon kívülit a cégbe? Ha igen, milyen embert keressek? Adjam el a céget? Ha igen, akkor kinek, milyen formában?  Vagy milyen más lehetőségek vannak? Ebben kérek segítséget.

5, Cégeladás vagy Cégátadás?

Már a faxot is nehéz volt megszoknom – nekem akinek annak idején már a telexgép is világszenzáció volt –, az e-mailt még úgy ahogy elfogadtam, de az okostelefonok világával már nem tudok lépést tartani. Tudomásul kell vennem, hogy elszaladt mellettem a világ, az üzleti kapcsolataim is lassan „kiöregszenek” és a fiatalokkal már nehezebben értek szót. A gyerekeim kitűnő iskolákat végeztek itthon és külföldön, nyelveket beszélnek, apaként igazán büszke lehetek rájuk, de el kellett fogadnom, hogy a céget nem veszik, nekik ez a kis családi vállalkozás már „nem pálya”, nem tud alternatívát kínálni a képzettségüket és képességeiket jobban honoráló „multis”, vagy külföldi munkahelyekhez képest.

Mi lesz a cégemmel, kvázi a harmadik gyerekemmel, ha vissza kell vonulnom? Ki venné meg? Mennyit adnának érte? Mi lesz az alkalmazottaim egzisztenciájával? Vagy esetleg vonjak be saját alkalmazottakat, partnereket? Ha igen kiket és hogyan? Bíztam benne, hogy ezeken a kérdéseken sosem kell gondolkoznom, de már nem úszom meg. Túl komoly részét tette ki ez az életemnek, hogy elhamarkodott döntést hozzak, ehhez várok támogatást. 

6, Generációs különbségek

A családi vállalkozás több évtizedes múltra tekint vissza, nemrég vettük át testvéremmel az édesapánktól a cég irányítását. Elvileg ő „már csak” a cég arca, prezentálja a vállalatot a különböző eseményeken, de nem igazán tud elszakadni a napi munkától. A stratégiai és operatív ügyeket mind mi intézzük más nagyságrendű és más tempójú projekteket bonyolítunk, mint korábban, ez a XXI. század elvárása és mi fiatalok ebben is nőttünk föl, ehhez szoktunk hozzá ezért is adta át apánk nekünk az üzletet. Félreértés ne essék, mindenki respektálja őt (a kollégák többsége is még mindig őt szólítja „Főnök Úr”-nak), de nehéz jeleznünk neki, hogy többet használ a vállalatnak, ha az egyeztetésünk nélkül nem ad utasítást a dolgozóknak a napi munkavégzés közben. Minden tiszteletet megadva kell megtalálnunk az ő helyét.

Ajánlatkérés: